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Le coût des risques psychosociaux

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Les risques psychosociaux ont un coût pour la société qui est relativement connu. En revanche, ils ont également un coût pour les entreprises. Evaluer ce coût peut être le déclencheur de la mise en place d'enquête et d'actions de prévention des risques plus actives dans l'entreprise.

Au niveau Européen, l'Agence Européenne estime que le coût des risques psychosociaux varie entre 3 et 4% du PIB par an, et que le stress est à l'origine de 50 à 60% des jours de travail perdus.  

L'INRS a estimé, pour l'année 2000, que les risques psychosociaux avaient un coût social de 830 à 1656 millions d'euros, soit 10 à 20% des dépenses de la branche Accident du travail/Maladies professionnelles de la Sécurité Sociale. En effet, entre 220 500 et 335 000 personnes actives seraient touchées par une pathologie liée au stress professionnel.  

Pour les entreprises, les risques psychosociaux peuvent générer des coûts directs qui peuvent être évalués rapidement grâce aux indicateurs RH de l'entreprise. Ceux-ci représentent  : les coûts liés aux absences, aux arrêts maladie, les coût de formation liées aux remplacements de salariés qui démissionnent...

Si on évalue souvent les conséquences financières des risques psychosociaux, il faut également prendre en compte les autres conséquences négatives des risques psychosociaux pour l'entreprise tels que : la détérioration de l'image de l'entreprise, la fuite des talents, la perte de productivité due à la démotivation et à l'insatisfaction au travail...

Etant donné le coût des risques psychosociaux, il semble important d'évaluer leur impact et de mettre en place un système d'évaluation et un suivi.  

Comment mettre en place un système d'évaluation dans l'entreprise ?

​Il existe plusieurs types d'outils permettant de suivre l'évolution des risques psychosociaux. Il peut s'agir de la construction de tableau de bord, à suivre dans le temps, référençant des données accessibles par les services RH. Ces indicateurs peuvent, de par leurs variations, constituer des signaux d'alerte du risque psychosocial.

D'autre part, on peut également s'engager dans une démarche d'audit des risques psychosociaux en utilisant des questionnaires d'enquête, tels que DIA.M.S, éventuellement complété d'entretiens avec les salariés. Cette démarche est généralement mieux accepter lorsqu'elle est conduite par des tiers à l'entreprise, pour des raisons de neutralité et de confidentialité.  

Les questionnaires les plus connus, et donc, les mieux acceptés par l'ensemble des partenaires de la santé au travail, sont basés sur le modèle Demande/Autonomie (Soutien Socialà de Karasel et sur le modèle Efforts/Récompenses de Siegrist. 

Le questionnaire de Karasek permet de classer les répondants en fonction de 4 catégories : les personnes Détendues (grande Autonomie, faible Demande psychologique), les personnes Actives (grande Autonomie, forte Demande psychologique), les personnes Passives (faible Demande psychologique, faible Autonomie), et les personnes Tendues ou en condition de 'Job Strain' (faible Autonomie, forte Demande psychologique).

Le questionnaire de Siegrist permet de mesurer l'équilibre entre les efforts investis et les récompenses perçues par les répondants. Lorsque les 2 éléments s'équilibrent, il n'y a pas de gros risques, en revanche, lorsque les répondants estiment qu'ils investissent davantage d'Efforts qu'ils ne reçoivent de Récompenses, alors ils ont en situation de Risque.

Une action sur les personnes ?

"D'accord," me direz-vous "mais tout le monde n'est pas en arrêt maladie dans une entreprise qui présente des risques psychosociaux et tout le monde dans un environnement donné ne ressent pas le même impact de ces risques". Cela est tout à fait vrai, mais il serait une erreur d'imputer à la "personnalité" des salariés l'apparition des risques psychosociaux et de leurs conséquences économiques et sociétales. De même, ce serait chimère que de penser que l'on peut recruter des salariés "insensibles" aux risques psychosociaux. S'il est vrai que les personnes développent des "stratégies de coping", celles-ci ne sont efficaces que dans une certaine mesure ou dans certains environnements.

Les salariés n'ont pas tous les mêmes besoins de la part de leur encadrement et, de fait, l'environnement n'est pas exactement le même partout dans une entreprise. Au-delà de la globalité de l'entreprise qui peut parfois, par la nature même de son activité générer des risques psychosociaux (contact avec le public, rythmes de production...), il est nécessaire de s'intéresser à ces différents 'microenvironnements' pour essayer de comprendre au mieux quels sont les leviers locaux de réduction des risques et repérer les bonnes pratiques qui les limitent.  

Une action sur l'environnement ? 

​L'environnement, les pratiques managériales et la gouvernances de l'entreprises restent pour nous les meilleurs leviers de réduction des risques psychosociaux.

Le changement génère des résistances de la part des employés. Ce n'est qu'en démontrant qu'il est nécessaire que la plupart des résistances peuvent être vaincues. La réduction du risque psychosocial peut alors paraître comme une opportunité légitime d'engager un changement dans l'entreprise. En contre partie, ce n'est que si le changement permet de réduire le risque psychosocial (et non d'en générer), ou qu'il permet de répondre à une problématique liée aux conditions de travail que la mise en place du changement sera un succès. Il est donc important de faire un état des lieux du risque psychosocial avant la mise en place du changement.

Les pratiques managériales et la connaissances des besoins de chacun par l'encadrement sont également un levier importants de la réduction des risques psychosociaux. Les modèles de Karasek et Siegrist y font d'ailleurs tout deux référence, de manière plus ou moins directe. Des pratiques managériales adaptées permettent d'augmenter le soutien social ressentit et augmentent les "Récompenses" perçues de manière à réduire le risque ou à prévenir les effets néfastes du stress.

Enfin, la gouvernance, que l'on entend ici comme l'application du leadership faite par l'équipe dirigeante, permet de rééquilibrer quelques indicateurs des risques psychosociaux comme l'insécurité ressentie face à l'avenir, l'alignement du projet global et donc la motivation, ou encore l'exemplarité des leaders dans les efforts à fournir pour les changements à venir. 

 

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mardi 15 octobre 2019
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